نفتآب
نفتآب

90 میلیارد دلار پروژه در برنامه پنجم توسعه به اغما رفت

احمد شفاعت که در دوران نخست تصدی  وزارت بیژن زنگنه به عنوان وزیر نفت، معاون مهندسی و فناوری وزارت نفت بود، در گفتگو با شانا از وضع مشاوره و پیمانکاری در زمان اوج فعالیتهای پارس جنوبی و برنامه هایی که مهندس زنگنه برای تبدیل  جنوب ایران به عنوان هاب انرژی داشت، می گوید. گفتگوی شانا را با وی در ادامه می خوانید:

در حال حاضر وضع مشاوران و  پیمانکاران را در صنعت نفت  چگونه ارزیابی می‌کنید؟

اگر بخواهم به ارزیابی امروز پیمانکاران و مشاوران نفت بپردازم باید به گذشته هم اشاره‌ای داشته باشم. در همان سالهای ابتدایی انقلاب به دلیل شرایط جنگی، پیمانکاران و مشاوران اندکی در ایران حضور داشتند و ارتباط فنی و مهندسی ایران با دنیای خارج به حداقل رسیده بود. در شرایطی که بعد از جنگ ایجاد شد کشور آرام آرام به سمت تعامل بین‌المللی بویژه در زمینه صنعت احداث حرکت کرد که نمود آن را می‌توان در دولت آقای خاتمی با بهره‌برداری از میادین نفتی و بویژه در میادین گازی  مشاهده کرد، زیرا فعالیت و تکاپو در پارس جنوبی از همان زمان شروع شد و همزمان با پالایشگاههای گازی، پتروشیمی‌ها نیز فعالیت خود را در پارس جنوبی، بندرماهشهر و بندر امام توسعه دادند.

از زمانی که شما در وزارت نفت مشغول به کار شدید این حجم از فعالیتها شروع شد؟
قبل از این که به وزارت نفت بیایم توسعه همزمان فازهای 1،  2 و 3 پارس جنوبی شروع شده بود، اما پیش از آن در سازمان مدیریت وبرنامه‌ریزی سابق، معاون امور فنی سازمان بودم و به دلیل مسئولیتی که داشتم از نزدیک در جریان کار بودم. فاز 1 زودتر از فازهای 2 و 3 و توسط پیمانکاران ایرانی شروع شده بود. اما توسعه فازهای 2 و 3 توسط شرکت نفتی توتال یک تحول در نظام فنی و مهندسی کشور بود. شرکت توتال با 4 یا 5 نفر مدیر این فازها را توسعه داد اما بیشتر کارهای اجرایی را به وسیله پیمانکاران داخلی انجام می‌داد و از تجهیزاتی که در کشور قابل ساخت بود و با استانداردهای بین المللی همخوانی داشت استفاده می‌کرد. برای مثال در حالی که می توانستند لوله‌ها را از خارج وارد کنند، این‌کار را نکردند، بلکه با ارتقای خط تولید لوله‌سازی اهواز و پس از انجام کنترلها و رسیدن به استانداردهای مورد نظر از لوله ساخت داخل استفاده شد. خوبی کارشان این بود که برای کالاهایی که دریافت می‌کردند استاندارد تعریف کردند و همین کار باعث شد تا کالاها با استاندارد تولید شود.

کالاهایی که آن زمان در کارخانه‌ها تولید می‌شد، استاندارد نبودند؟

همان زمان شرکت توتال هر کالای ایرانی را که قرار بود مورد استفاده قرار گیرد بررسی می‌کرد، اگر با استانداردهای بین المللی تطبیق نداشت تولیدکنندگان را ملزم می‌کردند که کالاها را براساس استانداردها تولید کنند، با این‌که این کار در ابتدا برای کارخانه ها هزینه داشت تا تجهیزات و فرآیندهای تولیدی خود را اصلاح کنند، اما می‌توانم بگویم سرمایه‌گذاریهایی که همان زمان برای ارتقای استاندارد کالاهای ساخت ایران انجام شد نه تنها قابل ستایش بود بلکه استاندارد مدیریت پروژه و مهندسی را هم ارتقا داد.

در واقع، زمان‌بندی اجرای پروژه‌ها که کم‌کم به فراموشی سپرده شده بود دوباره مورد توجه قرار گرفت و پروژه‌ها در زمان تعیین شده به اجرا درآمد. این کار بزرگی است. ضمن این‌که پیمانکاران جزیی که با این شرکتها کار می‌کردند به مرور در پروژه‌های دیگر به‌کار گرفته شدند، به این ترتیب پیمانکاران ما، هم با استانداردهای بین‌المللی آشنا شدند و هم براساس این استانداردها کار کردند. حتی گمرک نیز تحت تاثیر این مساله قرار گرفت و ناچار شد با زمان‌بندی پیمانکاران، کالاها را ترخیص کند.گاهی پیش می آمد که کالاها چندین ماه در گمرک می‌ماندند، از این رو به ناچار در منطقه پارس جنوبی گمرک ویژه ای مستقر شد و  در نهایت آنها نیز ناچار شدند با انضباط کار کنند و کالاها بعد از این‌که به گمرک می‌رسید در زمان کوتاهتری ترخیص و بموقع به پیمانکاران تحویل می شد.

گفتید اجرای فازهای 2 و3 پارس جنوبی یک تحول در نظام فنی و اجرایی کشور بود، اما همان زمان هم در اجرای پروژه‌ها تاخیر داشتیم.

اجرای این فازها یک تحول در نظام فنی و اجرایی بود. بعد از این فازها نیز با این که مدیریت تعداد دیگری از فازها به شرکتهای خارجی سپرده شد اما بیشتر آنها از متخصصان ایرانی استفاده می‌کردند مگر جاهایی که دیگر نیروی متخصص نداشتیم. برای مثال در بخشهایی مانند مدیریت کیفیت، ایمنی، بهداشت و حفظ محیط زیست از مهندسان تراز اول بین الملی به تعداد محدود و همچنین در بخش اجرایی مانند جوشکاری از جوشکاران خارجی که اغلب هندی بودند استفاده می شد. آن زمان  بهره وری هر نیروی خارجی2.5 برابر نیروی ایرانی در نظر گرفته می شد، زیرا علاوه بر کار بیشتر هم در رعایت موازین استاندارد بهتر عمل می کردند و هم در محیط کار با منضبط تر بودند، به علاوه از آموزش کافی نیز برخوردار بودند. این مساله برای ما هم خوب بود هم بد. خوب بود چون ما به نقاط ضعف‌مان پی بردیم و دریافتیم چرا نمی توانیم رقابت کنیم، اما بد بود چون باید هزینه این کار را نیز می پرداختیم. باید نیروهایمان را آموزش می‌دادیم، ولی این هزینه پس‌اندازی برای آینده بود تا بتوانیم از نیروهای ماهر آموزش دیده ایرانی در مراحل بعد استفاده کنیم. نکته مهم این است که فناوری تنها سخت افزار نیست، بلکه مغز افزار و نرم افزار نیز هست. در واقع وقتی می‌خواهید تجهیزات خارجی بخرید باید مدیریت استفاده از آن را هم یاد بگیرید که آن هم جزیی از فناوری است. خوشبختانه چون شرکت گاز می‌دانست باید به بهره‌برداری از فازها بپردازد، تیم بهره‌برداری را خوب آموزش داد. از طرف دیگر چون خارجی‌ها در قالب قرارداد بیع متقابل به توسعه میادین می‌پرداختند و درآمدشان نیز از محل بهره‌برداری از طرحها بود بنابراین مراقب بودند تا تیم بهره‌بردار خوب آموزش ببیند زیرا نظارت بر بهره‌برداری از میدان تا مدتی بر عهده این شرکتها بود، آنها نیز نمی‌خواستند با نیروهای غیرماهر کار کنند تا سودشان دستخوش کاستی شود.

زمانی‌که فعالیتها در پارس جنوبی آغاز شد تعامل بین‌المللی ایران در پایین‌ترین سطح خود بود، مشاوران و پیمانکاران برای انجام پروژه های عظیم، چه مشکلاتی داشتند؟  

ما توان اجرای پروژه‌های عظیم را طبق برنامه‌ زمان‌بندی در مقیاس جهانی نداشتیم. بزرگترین پروژه‌های ما در پارس جنوبی همزمان در حال اجرا بود، در حقیقت کاری که انجام شد این بود که علاوه بر ایجاد ظرفیت مدیریتی در مقیاس کلان، به ظرفیت‌سازی در مدیریت میانی و مدیریت اجرایی نیز مبادرت شد.آن زمان مدیرانی که بتوانند پالایشگاههایی با مقیاس فازهای 2 و 3 را در پارس جنوبی مدیریت کنند خیلی کم بودند که دلیل آن نبود ارتباط بین المللی و آشنایی محدود با مدیریت مگاپروژه بود که مربوط به گذشته بود. اما با توسعه فازهای مختلف پارس جنوبی توان مدیریت کلان، میانی و اجرایی ظرفیت‌سازی شد. علاوه بر این تعریف مدیریت پروژه، طبق استانداردهای بین المللی، روشهای جدید سرمایه گذاری در صنعت نفت ایجاد شد، به این ترتیب توان ساخت وساز کشور بخوبی افزایش یافت. این‌که می‌گویند پیمانکاران ما توان خوبی پیدا کرده‌اند کاملا درست است. تا آن زمان پروژه‌هایی در این حجم درکشور اجرا نشده بود، همان زمان پارس جنوبی بزرگترین سایت انرژی دنیا بود که چندین پروژه سترگ هم‌زمان در آن در حال اجرا بود.

یعنی هیچ مگاپروژه‌ای آن زمان در کشورهای همسایه ایران اجرا نمی‌شد؟

در آن زمان دیگر کشورهای این حوزه در حال اجرای یک یا دو پروژه بودند، در حالی که ما در ایران همزمان در حال اجرای چندین پروژه عظیم در یک منطقه محدود بودیم. ضمن این‌که باید بگویم در آن‌ زمان هیچ محدوده ای مانند پارس جوبی در دنیا این همه در زمینه انرژی فعال نبود. همزمان فازها در حال اجرا بود، در کنار آنها زیربناها اعم از شهرسازی، راه، آب، فاضلاب، لوله های گاز، مسکن، آزادراه و مخابرات نیز ساخته می‌شد و خطوط لوله کشیده می‌شد، همزمان پالایشگاه ساخته می‌شد، ساخت و سازها همه همزمان و با یک برنامه جامع و نظارت مستقیم و زیر نظر وزیرنفت در حال انجام بود، معتقدم کاری که در پارس جنوبی انجام می‌شد بزرگترین پروژه‌ای بود که در زمان خود در دنیا اجرا می‌شد، ما قدر آن موقعیت را ندانستیم، در مقطعی همه ارتباطاتمان به یکباره قطع و کارها راکد شد.

پیش از این که فعالیتها در پارس جنوبی دچار رکود شود، برنامه شما برای رونق هر چه بیشتر این منطقه بعد از پایان توسعه همه فازهای پارس جنوبی چه بود؟

همان زمان هم آقای زنگنه برای این موضوع برنامه داشتند. بعد از این که توانستیم توان داخلی را در سطوح مدیریتی افزایش دهیم قرار بود تحولی درمنطقه پارس جنوبی ایجاد کنیم. قرار بود کل این منطقه از بوشهر گرفته تا بندرعباس و شیراز توسعه یابند. باید بپذیریم که پارس جنوبی جنب وجوش عظیمی را در همه کشور ایجاد کرده بود، ما هم مطالعاتی را انجام داده بودیم تا این منطقه به عنوان هاب انرژی و صنایع انرژی‌بر باشد. علاوه بر عسلویه و نخل‌تقی قرار بود منطقه تنبک هم به این مجموعه عظیم اضافه شود. ضمن این‌که می‌خواستیم صنایع انرژی‌بر را هم به منطقه مقام- نخیلو منتقل کنیم، می‌خواستیم با این کار دیگر هیچ ماده خامی از کشور صادر نشود. دیگر نمی‌خواستیم خام‌فروشی داشته‌ باشیم. می‌خواستیم از مزیت نسبی‌مان به نفع کشور استفاده کنیم. با وزارت صنایع و معادن سابق هم هماهنگی‌های لازم را انجام داده بودیم و مشخص شده بود که صنایع انرژی‌بر باید در آن منطقه مستقر شوند.

طرح آمایشی منطقه را هم آماده کرده بودید؟

بله. در این طرح که توسعه منطقه وسیعی را در سه استان فارس، هرمزگان و بوشهر در بر می گرفت مقرر بود مثلثی که رئوس آن شیراز، بوشهر و بندرعباس بودند، منطقه را به توسعه ای یکپارچه برسانند. حتی پیشنهاد شد این منطقه یک منطقه آزاد بین المللی باشد که بعدها بتوان از نتایج توسعه آن در دیگر مناطق کشور استفاده کرد. در طرح آمایشی به توسعه زیربناها،توسعه فرهنگی‌ وآموزشی،مناطق گردشگری و تفریحی توجه شده بود، حتی برای طرحهای پایین دستی پتروشیمی مناطقی در نظر گرفته شده بود و محل استقرار صنایع انرژی‌بر و نیروگاههای گازی نیز مشخص شده بودند.

علاوه بر منطقه پارس‌جنوبی که در نزدیکی عسلویه و نخل تقی قراردارد، منطقه پارس 2 در تنبک و منطقه پارس 3 در منطقه مقام- نخیلو در نظر گرفته شده و مطالعات پایه و زیربنایی آن انجام و فاز دوم یعنی جزئیات مهندسی در حال انجام بود که با تغییر دولت و تاراندن نیروهای کیفی، این کارها متوقف شد.

در پارس 3 قرار بود صنایع انرژی بر مستقر شود تا هیچ ماده خامی از کشور صادر نشود.گاز مزیت اصلی کشور است و صادرات آن نسبت به نفت برای کشور ما بسیار هزینه‌بر است. در نتیجه بهتر است مواد خام صادر شده پخته شوند تا ارزش افزوده انرژی‌بر آن ایجاد شود، از طرفی چانچه مقرر باشد مواد خامی وارد کشور شود بهتر است در نزدیک‌ترین فاصله از بندر مواد اضافه آن جدا شود و همان جا پخته و سپس وارد کشور شود.

برآوردی هم از میزان سرمایه گذاری که قرار بود انجام شود داشتید؟

در طرح توسعه جدیدی که برنامه‌ریزی شده بود حداقل 90 میلیارد دلار “عنوان طرح” تعریف شده بود.

پیمانکاران ایرانی توان اجرای طرحهایی با این حجم از منابع را داشتند؟

همان زمان که اجرای چنین طرحی مطرح شد، آقای زنگنه از من خواستند پیمانکاران را ترغیب کنم و به آنها بگویم خودشان را برای به عهده گرفتن کارهای بزرگ آماده کنند. آن موقع پیمانکاران ما بیش از 2 میلیارد دلار توان اجرای پروژه نداشتند. به آنها گفتم خودتان را آماده کنید تا بتوانید سالی چندین میلیارد دلار پروژه اجرا کنید.طبق اطلاعی که از مجامع حرفه ای پیمانکاران داشتم آنان برای انجام چنین پروژه هایی خود را تجهیز می کردند و در حال برنامه ریزی بودند.

چقدر امیدوار بودید پیمانکاران ما از پس این کار برآیند؟ فکر نمی‌کنید این برنامه بلند پروازانه بود، 90 میلیارد دلار پروژه رقم کمی نیست.

اصلا این طور نیست. برنامه ما بلند پروازانه نبود. حتی آقای زنگنه هم نظر ما را مبنی بر این‌که باید 90 میلیارد دلار پروژه در صنعت نفر اجرا شود  به راحتی نمی توانست بپذیرد. او در یکی از سخنرانی‌های خود به رقم 120 میلیارددلار اشاره کرده بود. به ما هم می‌گفت چرا 30 میلیارد دلار کم کردید؟ باید طرحهای بیشتری اجرا کرد. به اعتقاد ما پیمانکاران داخلی ما با مشارکت پیمانکاران خارجی قادر بودند این ظرفیت را در منطقه ایجاد کنند. بنا بر این بود که حداقل 90 میلیارد دلار پروژه اجرا کنیم و قطعا هم در 5 سال به نتیجه می‌رسیدیم. رکوردی که فازهای 4 و 5 ایجاد کرد و توانست در 34 ماه پروژه را اجرا کند یک رکورد بین المللی بود، ما فکر می‌کردیم می‌توانیم با همین سرعت در اجرای برنامه پنجم توسعه کاملا موفق شویم.  

90 میلیارد دلار پروژه را پیمانکاران داخلی انجام می دادند؟

هرگز نگاه ما این نبود که خارجی‌ها در اجرای طرحهای توسعه‌ای ما نباشند. هدف ما تعامل بین‌المللی بود. امروز دنیا به دهکده جهانی بدل شده است و نمی‌توانیم درهای دنیا را به روی خودمان ببندیم و به پیمانکاران داخلی بگوییم همه کارها را شما انجام دهید. انتظار این است که پیمانکاران نیز این لغت را به کار نبرند. پیمانکارانی می‌توانند موفق باشند که افق‌ دیدشان فراتر از مرزهای کشور باشد. دنیا دنیایی نیست که منتظر ما بماند تا توان داخلی‌مان را بالا ببریم. اگر می‌خواهیم در ایران 1404 مقام اول اقتصادی منطقه باشیم باید بتوانیم در تمام منطقه پروژه اجرا کنیم باید با شرکتهای خارجی مشارکت داشته باشیم و این امکان پذیر نیست مگر این که در یک تعامل جهانی باشیم، باید با آنها شریک شویم، کار کنیم و هماهنگ باشیم. باید خودمان را برای یک جهش آماده کنیم. کارهای داخلی صرفا خوراک داخلی دارند. باید نگاهمان جهانی باشد تا این که  روزی ما هم پیمانکار بین المللی شویم.

اما برای بین المللی شدن راه دشواری در پیش داریم، تجربه زیادی نداریم. فکر نمی‌کنید این کار با شرایط فعلی کمی سخت است؟

ما نباید تفکیکی میان پیشرفت تکنولوژی و مدیریت قائل شویم. هیچ‌گاه یک مدیریت ناکارآمد و توسعه نیافته قادر به ساخت تجهیزات پیشرفته، نشده است حتی بهره برداری از محصولات فناوری پیشرفته نیز دانش متناسب را می‌خواهد.در صنعت احداث نیز این قانون نانوشته حاکم است.نباید تصور کرد مدیریت پروژه در کشور ما قابل مقایسه با مدیریت شرکتهای پیشرفته باشد. البته استثنا را نباید مد نظر قرار داد. در این جا بحث قاعده است.

چرا نتوانیم. مگر شرکتهای کشور ترکیه که بین‌المللی شدند یا شرکتهای کره جنوبی که خیلی دیرتر از ما شروع کردند بین المللی نشدند؟ پس ما هم می‌توانیم. اما این که فکر کنیم برای رسیدن به این مقصود دولتها باید از ما حمایت کنند یک فکر اشتباه است. معلوم است که آن وقت ما یک پیمانکار دولتی می‌شویم، پیمانکاری می‌شویم که چشمش به دست دولت است. ما باید فراتر از اینها فکر کنیم. این نقطه ضعف پیمانکاران ماست که همیشه چشمشان به دست دولت است و منتظرند دولت به آنها پروژه بدهد. پیمانکار باید مستقل و کارافرین باشد و سرمایه جذب کند. البته شاید یک شرکت کوچک به سختی بتواند چنین کاری انجام دهد، ولی پیمانکاران بزرگ و مشارکتها از عهده چنین مهمی بر می‌آیند. در این جا باید به نقش و جایگاه تشکلها توجه کرد. آنها می توانند با بهره‌گیری از مدیریت دانش به رشد و توسعه شرکتهای عضو و بالاترین توان اجرایی ملی کمک کنند. البته برای این کار به برنامه ریزی نیازمندیم.

از سال 83 خود را برای این جهش بزرگ در بخش اقتصاد انرژی کشور آماده کردید؟

هاب انرژی مورد اشاره قرار بود از ابتدای برنامه پنجم توسعه کشور شروع به کار کند، ما هم در سال 83 به پیمانکاران اعلام کردیم خودشان را برای این جهش بزرگ آماده کنند. کسی فکر نمی‌کرد بعد از آن سالها کشور با یک بحران مدیریتی مواجه شود. بیشترمی گویند تحت تأثیر تحریمهای جهانی بودیم، اما من می گویم بیشتر از این که دچار تحریم جهانی شویم، دچار تحریم داخلی شدیم و خودمان را از مدیریت مجرب کشور محروم کردیم. یعنی خودمان خودمان را در زمینه دانش و تجربه و ادامه توسعه تحریم کردیم و به وضع امروز پارس جنوبی رسیدیم. منطقه ای که قلب تپنده اقتصاد ایران بود از تپش افتاد.

با این حال یکی از اهدافی که در 8 سال اخیر دنبال شد، سپردن امور به داخلی ها و افزایش توان آنها بود.

چرا این قدر می گویید داخلی؟ من نمی‌دانم از داخلی چه می‌خواهیم، آیا به دنبال توسعه هستیم یا خیر؟ چرا باید راه رفته را تجربه کرد؟ چرا از کشورهای در حال توسعه درس نمی گیریم. همه چیز را خودمان می خواهیم تجربه کنیم! تجربه‌ تنها، هیچ فرد، سازمان یا کشوری را به کمال نمی رساند. ما باید علمی‌تر بیندیشیم. ما مدیر ارشد بین‌المللی که دهها پروژه بین‌المللی اجرا کرده به کمک می‌طلبیم، این چه اشکالی دارد؟ چه اشکالی دارد نیروهای داخلی با مشارکت خارجی‌ها پروژه‌ها را اجرا کنند تا مهارت و سطح مدیریت‌شان بالا برود. آیا واقعاً توان مدیریتی ما در مقایسه با رقبای بین المللی برابر است؟ آیا باید برای یادگیری، پروژه ای در مقیاس ملی و “یک یکم” اجرا کرد؟ آیا باید به بازدهی سرمایه فکر کرد یا صرفاً  شعار داد! این که عده‌ای دائم از حضور پیمانکاران خارجی در اجرای پروژه‌ها انتقاد می‌کنند و می‌گویند باید کار را به داخلی‌ها بسپارند، حرفشان منطقی نیست و در دنیای امروز محلی از اعراب ندارد، می‌توانیم در کنار بهره‌بردن از توان مدیریتی و اجرایی پیمانکاران داخلی از پیمانکاران خارجی نیز استفاده کنیم. این که عده‌ای می‌گویند باید حتما به نیروی داخلی اتکا کنیم چه چیزی را ثابت می کند؟ به جای محصولات اروپایی از محصولات بی‌کیفیت چینی استفاه کنیم؟ اتکا به این مساله یعنی محروم کردن خودمان از استفاده از فناوریهای نوین در بلندمدت. بر کسی پوشیده نیست که شرکتهای اروپایی و آمریکایی در انجام پروژه های نفتی بهترین شرکتها هستند، چرا برویم خودمان را گرفتار شرکتهای دست دوم و سوم چینی کنیم. این کشورها خود با بهره گیری از فناوری‌های پیشرفته در دیگرکشورها به این نقطه رسیده اند!

آیا پیمانکاران ما توان اجرای مگاپروژه ها را داشتند؟

آن زمان خیر، نداشتند. پیمانکاران ایرانی و مشاوران ایرانی را کم نمی‌شناسم به این خاطر که سالها در سازمان مدیریت و برنامه‌ریزی مسئول احراز صلاحیت آنها بودم، توان مالی و مدیریتی‌شان را می دانم. بزرگترین مشکلی که در این شرکتها وجود دارد طرز تفکر مدیریتی است. ما باید طرز تفکر مدیریتی را در این بخش اصلاح کنیم. من به شرکتهای ایرانی، خصوصی نمی‌گویم، اما خودشان به آن خصوصی می‌گویند. معتقدم شرکت وابسته به دولت، دولتی است، اگر دولت همکاری با این شرکتها را قطع کند و به آنها پروژه ندهد و تعطیل نشوند آن زمان می توانیم بگوییم که یک شرکت خصوصی است. شرکتی که همه اختیاراتش در دست دولت است معلوم است که دولتی است، شرکتی می تواند ادعا کند خصوصی است که مانند توتال باشد و با استفاده از اعتبار خود به جذب سرمایه بپردازد. همان زمان که شرکت توتال طرح توسعه یکی از میدانهای ما را انجام داد، مشاوران بین المللی و پیمانکاران را انتخاب و سرمایه این طرح را هم از شرکتهای پتروناس و یکی از شرکتهای روسی تامین و بخشی از سرمایه مورد نیاز خود را از فرانسه جذب کرد. معلوم است که اینجا توتال از توان مدیریتی خود بهره برد. ما هم باید به دنبال ایجاد توان مدیریتی باشیم. البته راه درازی در پیش داریم. این کار مثل رسیدن به یک فناوری است. واقعیت این است که سطح متوسط فناوری ما کما بیش مانند پیکان است، برای رسیدن به سطح بنز باید راه دشوار سخت افزاری و نرم افزاری را طی کنیم. سخت افزار و نرم افزار ارتباط مستقیمی باهم دارند و نمی توان یک شبه این فاصله را پر کرد. این فاصله باید با ایجاد توان مدیریتی پر شود.

آن زمان این مسیر طی شده بود؟

برای رسیدن به ایجاد توان مدیریتی برنامه داشتیم.از جمله برنامه‌هایی که پیشنهاد شده بود شریک شدن با شرکتهای خارجی و انجام مشترک کارها بود تا بتوانیم بعد از مدتی با همین شرکتهای خارجی در خارج از کشور پروژه‌های مشترک اجرا کنیم و بعد از آن آهسته‌ آهسته خودمان بتوانیم مستقل شده و کار بگیریم.

شرکت‌های ایرانی به تنهایی قادر به انجام این کار نبودند؟

نه، نبودند.راه تکامل ما صرفاً در دستان خود ما نیست. ما بدون ارتباط بین‌المللی راه به جایی نمی‌بریم، البته اگر بخواهیم این مسیر را برویم به یقین زمان زیادی می‌برد. اما پرسش این است که آیا شرکتهای دیگر منتظر می‌مانند تا ما به آنها برسیم؟ معلوم است که خیر. ما غیر از راه تعامل و مشارکت بین‌المللی نمی توانیم در این مسیر گام برداریم.

برگردیم به همان دوران، زمانی که در جلسه خود با پیمانکاران داخلی به آنها اعلام کردید قرار است از برنامه پنجم آنها هم مگاپروژه ها را اجرا کنند، در مرحله اول کار چه برنامه‌ای داشتید و آیا شرطی هم برای پیمانکاران گذاشته بودید؟ استانداردتان را برای این کار تعریف کرده بودید؟

استاندارد ما رقابت بود. در شرایط مساوی حق با ایرانی است اما در شرایط غیرمساوی نمی‌توانیم حرفی بزنیم. ما می‌توانیم تا ۵ درصد یا کمی بیشتر به پیمانکار ایرانی تخفیف بدهیم، بیشتر از آن نمی‌توانیم، بیشتر از آن ظلم به کشور است. ضمن این که صنعت نفت مسئول همه امور کشور نیست و نبوده است. این که بعضی‌ها نقد می‌کنند که این صنعت باید همه پیمانکاران ایرانی را رشد می‌داد، قانون چنین نقشی را برای صنعت نفت تعیین نکرده است، وظیفه صنعت نفت بهره‌برداری بهتر از منابع نفت وگاز کشور است و در کارهای مشاوره و پیمانکاری رعایت قانون استفاده از حداکثر توان و نه بیش از آن، برای این کار می تواند در شرایط مساوی از کمک بهترین پیمانکاران ایرانی هم استفاده کند باید پیمانکاران و تشکلهای صنفی آنان خودشان تلاش کنند، ضمن این که وزارت صنایع، آموزش و پرورش و علوم نیز مسئولیت دارند، همه این مسئولیتها فراموش شده است و همه دنبال این هستند که وزارت نفت باید مشکلات پیمانکاران را حل کند! صنعت نفت قادر به حل همه مشکلات نیست. صنعت نفت مسئول نظام آموزشی کشور نیست. صنعت نفت نمی تواند مدیر پروژه آموزش دهد. باوجود اینها به دانشگاههای تراز اول کشور کمک شد که این رشته را راه اندازی کنند این صنعت مسئول آموزش تکنیسین خوب و کاربلد نیست، چیزی که در صنعت نفت به آن نیاز مبرم داریم. برای مثال در آن دوران شرکت پتروشیمی ناچار شده بود به آموزش جوشکار حرفه‌ای بپردازد چون در کشور چنین جوشکارانی را در بعضی زمینه ها کم داشتیم و برای بعضی تخصصها نداشتیم، درحالی که این امر مسئولیت قانونی پتروشیمی نیست. خارج از ظرفیت وزارت نفت نباید از آن انتظار داشته باشیم. باید یک برنامه ملی برای رشد و ارتقای توان مشاوره ای و پیمانکاری و به طور کلی صنعت احداث در همه زمینه‌ها تدوین شود.

در ۸ سال اخیر چه اتفاقی در توان مشاوره و پیمانکاری ما رخ داد؟

آن طور که من مطلعم بیشتر شرکتهای مشاوره ای و پیمانکاری از نظر مالی با مشکلات اساسی مواجه هستند و مهم‌تر این که در این مدت رشدی نداشتند، حتی اگر در سطح ۸ سال پیش مانده باشند که خیلی خوب است، اما خبر دارم بسیاری از این شرکتها تعداد زیادی از نیروهایشان را به دلایل مختلف ترخیص کرده‌اند. و از همه مهمتر متاسفانه نخبه‌ترین افرادی که در شرکتهای مهندسی مشاوره بودند، مهاجرت کرده اند.

در آن  زمان توانمندسازی پیمانکاران شروع شده بود؟

ما دنبال توانمندسازی پیمانکاران ایرانی بودیم، دنبال برنامه ای بودیم تا بتوانیم به کمک تشکلهای صنفی آنان، این کار را انجام دهیم. آن برنامه طی چند سال گذشته تعطیل شد. در آن مقطع سعی می‌کردیم تا حداکثر استفاده از نیروی متخصص ایرانی را با استفاده از قانون حداکثر استفاده از توان ساخت داخل به کار بریم. اگر مشاوران توانمند بودند کار را به آنها واگذار می کردیم. آقای زنگنه هم در جلسات ماهانه برای اطلاع از مشکلات پیمانکاران شرکت می کردند. از طرفی انجام کار امانی که در صنعت نفت مرسوم بود تعطیل شد و EPC جایگزین آن شد و حرکت بعدی به سمت ایجاد GC بود.

سیاستی که طی سالهای اخیر حداقل در صنعت نفت اجرا شد، خروج پیمانکاران خارجی و سپردن کار به داخلی‌ها بود، این کار چقدر در افزایش توان داخلی تاثیر داشت؟

اگر بخواهیم به این مساله به صورت فرایندی نگاه کنیم، باید بگویم در کل در این مدت ورودی کار کم شد، کارها به پیمانکار داخلی، آن‌هم فقط به بخش دولتی و شبه‌دولتی واگذار می‌شد. به پیمانکاران سنتی ما کار کمتری ارجاع شد و ورودی کار کم شد. حتی در بخشهای دیگر نیز کارها به صورت ترک تشریفات وسفارشی به همین بخشهای دولتی داده شد. به طور عام هم در پس هر فعالیتی که توسط شرکتهای دولتی یا شبه دولتی انجام شود، رانت وجود دارد و این زمینه فساد را در کشور گسترش می‌دهد. بااستفاده از الگوهایی مانند سوریه که فقط یک شرکت نظامی همه فعالیتهای عمرانی را قبضه کرده با شکست مواجه شده و چندین سال پیش که هیئت ایرانی از کارهای این شرکت بازدید داشت، ناکامی آنها را دیده بود، بخوبی می توان شکست این نظریه را متوجه شد.

ارزیابی شما از شرکتهایی که با رانتهای دولتی پروژه‌های نفتی را یکی بعد از دیگری از آن خود کردند، چیست؟

ارزیابی آنها کاری است که در پارس جنوبی انجام دادند. آیا در مدت 8 سال گذشته یک فاز پارس جنوبی که شروع کردند به بهره‌برداری رسیده است؟ می‌خواهم بگویم خروجی کار کاملا روی زمین مشخص است.

حال که قرار است دوباره پیمانکاران توانمند در صنعت نفت به کار گرفته شوند، به اعتقادتان پیمانکاران و مشاوران داخلی در حال حاضر با چه چالشی مواجه هستند؟

یکی از مشکلات همه بخشهای مشاور و پیمانکار ما این است که تابع سیاستهای کلان دولت هستند. وقتی که سیاستهای کلان دولت دچار چالش می‌شود، پیمانکاران و مشاوران هم دچار مشکل می‌شوند، به این ترتیب هیچ‌وقت مطمئن نیستند که می‌توانند مثلا دو پروژه را تا آخر سال بگیرند یا خیر و متناسب با آن خودشان را تجهیز کنند. هر وقت دولت به تکاپو بیفتد و رشد کند تعدادی پروژه نصیب آنها می شود، به همین دلیل آن بنیه ثابتی که هسته اصلی شرکتهای خصوصی است، شکل نمی‌گیرد، شرکتها کوچک هستند و توسط افراد محدودی اداره می‌شوند، همان طور که گفتم ما از فناوری متوسط در حد پیکان برخورداریم، مدیریت مان مشکل دارد.

نگار صادقی

آدرس منبع

اشتراک گذاری

مطالب مرتبط

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *