از قراردادهای یک برگه‌ای تا اطلاعات مخدوش

گفت وگوی شانا با سهراب دزفولی مشاور اجرایی مدیرعامل شرکت مدیریت طرحهای صنعتی ایران (IPMI) را در ادامه می‌خوانید:  

چه زمانی همکاری خود را با شرکت مدیریت طرحهای صنعتی ایران آغاز کردید؟

من از ابتدای آذرماه1392 به عنوان یکی از اعضای تیم مدیریت پروژه فازهای 17 و 18 پارس جنوبی وارد شرکت مدیریت طرحهای صنعتی ایران شدم.مدت کوتاهی را وقت گذاشتیم تا ببینیم وضع پروژه چگونه است و کجای کار هستیم.

قرار داد فازهای 17 و 18 سال 85 منعقد شد و اکنون در سال 93 هستیم، با گذشت بیش از 7 سال و صرف حدود پنج میلیارد دلار در کل پروژه، هنوز بخش خشکی به پایان نرسیده، زمانی که شما مدیریت پروژه را در اختیار گرفتید پیشرفت فیزیکی چه میزان بود؟

پیشرفت کل پروژه شامل مهندسی وکالا، ساختمان نصب در بخش خشکی در حدود 80 درصد بود و بخش ساختمان و نصب که  بنده بیشتر روی آن متمرکز بودم حدود 75 درصد پیشرفت فیزیکی داشت.

یعنی در 7 سال تنها 75 درصد؟

بله. اما این ظاهر قضیه بود. وقتی وارد جزییات پروژه شدیم تازه دیدیم با مشکلات متعددی مواجه هستیم.

مثلا؟

یکی این که تغییرات بسیار زیادی در طول چندین سال در مدیریت پروژه اتفاق افتاده بود اعم از مدیرعامل شرکت تا مدیر پروژه، مدیر کارگاه، مدیران میانی و پایین دست پروژه. این مساله ضربه‌های فراوانی به پروژه وارد کرد زیرا به دلیل تغییرات متعدد رشته امور از دست خارج شده بود.

دلیل تغییرهای گسترده، راضی نبودن از روند پیشرفت پروژه بود؟

نمی‌دانم چون آن زمان نبودم.

تغییرات به وجود آمده به شرکت تحمیل شده بود؟

نه این تغییرات درون سازمان بوده و به شرکت تحمیل نشده است. منظورم از تغییرات تحریمها و مسائل ارزی است که مشکلات زیادی برای ما به وجود آورده بود. شرکت سر این موضوعات صحبت دارد.

تغییرات پی در پی مدیریت چه آسیبی به روند اجرای پروژه وارد کرد؟

ببینید پروژه‌ها بسیار سنگین است، شما صدها بلکه هزاران فاکتور و عامل را باید کنترل کنید. خیلی از این فاکتورها روی کاغذ می‌آید و خیلی‌ها ممکن است نیاید، روابط وتعهدات نانوشته‌ای بین مدیریت و پیمانکاران برقرار می‌شود تا امور پیش رود یا  مدیری برای پیشرفت کار خود روشی را تبیین می‌کند، مدیر بعدی که می‌آید ممکن است آن روش را قبول نداشته باشد و دوباره تغییرات مورد نظر خود را ایجاد کند. طبیعی است که اینها روند اجرای پروژه را مختل می‌کند.

در مورد فازهای 17 و 18 چگونه بود؟

در فازهای 17 و18 هم این مسائل خیلی اتفاق افتاده بود به نحوی که تقریبا می‌گفتند هر سه ماه یا 6ماه یک مدیر پروژه عوض می‌شد. مشکل عمده دیگر این بود که اطلاعات پایه ای(Data Base)قوی نداشتیم، درحالی که برای اجرای این پروژه به اطلاعات وسیعی نیاز است که یا وجود نداشت یا مخدوش همراه با خطا واختلافات بسیار زیاد بود. ما هم برای هرگونه برنامه‌ریزی به این اطلاعات نیاز داریم.

به عنوان نمونه؟

فرض کنید نقشه‌های مهندسی که مبنای همه کارهای اجرایی است آن طور که باید وشاید درست وقابل اعتماد نبودند. ما در بخش لوله‌گذاری روی زمین و زیرزمین حدود 33 هزار نقشه داریم. این نقشه‌ها در مقطعی که من وارد شرکت شدم باید قطعی و نهایی شده باشد، اما این طور نبود و بازنگریهای متعددی روی همان نقشه‌ها صورت می‌گرفت، در حالی که در زمان اجرا باید این نقشه ها به قطعیت رسیده باشد، که در فازهای 17 و 18 در این مقطع هنوز کاستی‌های قابل ملاحظه‌ای وجود داشت.

جمع‌آوری اطلاعات پایه و تدوین آنها وظیفه شما بود یا پیمانکار؟

شرکت تهران رایمن مشاور ما برای این کار بود و بخشی را هم مهندسی شرکت انجام داده بود و جمعا نقشه‌های مهندسی را تهیه کرده بودند. اما نقشه‌ها دارای اشکالات و مسائل بسیار زیادی بود. باید این نکته را هم بگویم که این نقشه‌ها یکی از اطلاعات اصلی پروژه و مبنای هرگونه کار اجرایی است. عملیات اجرایی زیادی انجام شده بود اما مدارک و مستندات لازم را به آن صورتی که مورد نیاز این پروژه بود در اختیار نداشتیم. اضافه می‌کنم که برخی تغییرات به سمت “تعویض از سرناچاری” برخی فروشندگان بوده که تغییراتی در نقشه‌ها ایجاد می‌کند.

چرا مدارک و مستندات کافی نداشتید، در حالی که اجرای پروژه در پارس جنوبی به دلیل مشترک بودن میدان، یک پروژه ملی بوده و طبیعی است که اطلاعات پایه از دقت عمل بالایی برخوردار باشد و مستندات قابل اتکایی وجود داشته باشد.

عرض بنده درخصوص تولید مدارک تاییدکننده عملیات اجرایی است که در حین اجرا تولید می شود از قبیل مدارک QC، رادیوگرافی و غیره. البته صحیح است که مبانی و طراحی فازهای مختلف یکسان است و تفاوتها عمدتا در نحوه چیدمان واحدهاست. مهندسی تفصیلی نیز ضمن آن که به پایان نرسیده بود همان گونه که ذکر شد اشکلات متعدد داشت.

در مورد مخدودش بودن بخش قابل توجهی از اطلاعات پایه چه کردید؟

طبیعی است که با بررسی مفصل مدارک در بخشهای مختلف مانند برق،ساختمان،لوله کشی وغیره اشکالات وکمبودها به سرعت شناسایی شده و با کمک همان مهندسان خبره که در تولید مدارک نقش داشته‌اند در دفتر تهران و کارگاه به تدریج برطرف شده‌اند. در واقع مشکل در کم توجهی و ناهماهنگی بین بخشهای مختلف بوده نه ضعف در توان مهندسی، این را به جرئت می‌گویم. تیمهای مدیریتی که باید به صورت کاملا استاندارد در کارگاهها حاضر می‌شدند متاسفانه یا اصلا وجود نداشتند یا بسیار ضعیف بودند. تقریبا همه پیمانکاران به دلیل طولانی بودن کار دچار مشکلات قراردادی و مالی بودند، یا سقف قراردادشان تمام شده بود یا اصلا قرارداد درستی نداشتند. ساماندهی همه اینها وقت و انرژی زیادی را از پروژه گرفته بود که نهایتا باعث شد به بعضی پیمانکاران پایان پیمان بدهیم و مناقصه را دوباره برگزار کنیم. در برخی نواحی کار بین چند پیمانکار دست به دست شده و هنوز به پایان نرسیده بود.

به چه تعداد از پیمانکاران اعلام کردید تمایلی به همکاری با آنها ندارید؟

شاید به70 درصد پیمانکاران پروژه از نظر حجم عملیات پایان پیمان دادیم و60 درصد مناقصه‌ها را دوباره برگزار کردیم.

بعد از 7 سال شما این کار را انجام دادید. فکر نمی‌کنید کمی دیر به فکر این کار افتادید؟

هم ما عذر آنها را خواستیم و هم این که بعضی پیمانکاران واقعا از لحاظ مالی به بن بست رسیده بودند و ماهها بود اصلا کار نمی‌کردند.تعدادی از آنها هم به لحاظ توانایی قادر به اجرای پروژه نبودند و حتی به پروژه دست هم نزده بودند، به عبارتی توانمندی اجرای پروژه را نداشتند. بعضی پیمانکاران هم ظرفیت اجرای این حجم از کار را نداشتند. حتی بعضی  پیمانکاران قرارداد نداشتند، فقط یک برگه کاغذ توافقنامه داشتند.

چطور این همه بی‌برنامگی در زمینه پیمانکاران وجود داشت، مثل این که اصلا برای شرکت مهم نبود با چه پیمانکارانی همکاری می‌کند و احراز صلاحیت‌شان محلی از اعراب نداشت.

این که شرکت چگونه با این پیمانکاران همکاری می‌کرد، من نمی‌دانم. قطعا مسئولان شرکت با مشکلات متعددی مواجه بوده‌اند.

در حال حاضر چه تعداد نیرو در این فازها مشغول به کار هستند؟

در حال حاضر حدود 12-10 پیمانکار اصلی به همراه پیمانکاران فرعی با بیش از 4 هزار نیروی کار در فازهای 17 و 18 مشغول به کار هستند.

با توجه به این که پیمانکاران قبلی نتوانستند آن طور که باید از عهده کار بر بیایند الان چه تضمینی است که پیمکاران بتوانند براساس برنامه زمان‌بندی پیش بروند؟

می‌توانم بگویم هیچ تضمینی وجود ندارد، بلکه تضمین باید ایجاد شود.

 چطور هیچ تضمینی وجود ندارد. حال چگونه قرار است این تضمین ایجاد شود؟

مطلب مهمی است. اجازه دهید توضیح دهم. اولا باید از صمیم قلب به خدا توکل کرد و از او طلب برکت در کار کرد. دوم این که به هیچ وجه نباید فراموش کرد که همه دست اندرکاران قبلی اعم از پیمانکار و کارفرما زحمات فراوانی کشیده‌ وکار را تا این مرحله پیش برده‌اند. بنده به عنوان یک شهروند به آنها خدا قوت می‌گویم، اما، به هرحال پروژه عظیمی است و اشکالاتی داشته‌اند. لذا اکنون که “چوب مسابقه” در دست ما به عنوان دونده بعدی گذاشته شده است، باید آفتها و نقاط ضعف گذشته را در ابتدا تجزیه و تحلیل کنیم تا از آنها درس بگیریم.

عوامل مختلفی در سرنوشت این پروژه دخیل هستند که بعضا خارج از کنترل ماست:

1-کارفرمای اصلی پروژه که وظایف عمده‌ای چون تامین بموقع اعتبار و حمایت بموقع از پروژه را دارد، همچنین بررسی کارشناسانه(Audit)، مانیتورینگ پیوسته سازمان اجرایی پیمانکار و حصول اطمینان از حسن مدیریت پیمانکار اصلی، تایید کارشناسی(Execution Plan)، استراتژی اجرایی (Construction Strategy) که پیمانکار اصلی برای اجرای کار باید ارائه دهد، نظارت بر تولید صحیح و طبق برنامه مدارک مهندسی، فاصله زمان‌بندی تامین کالا و غیره را به عهده دارد. به عبارتی کارفرما باید کار خود و پیمانکار IPMI نیز کار خود را انجام دهد.
2-در بخش اجرا انتخاب احسن پیمانکار واجد شرایط، یعنی تعریف دقیق و شفاف بسته کاری با احجام مشخص، تنظیم ضوابط حاکم بر اجرای عملیات از قبیل بازرسی،کنترل کیفی و غیره به پیمانکار قبل از ورود به مناقصه، تعریف توان اجرایی اعم از نیروی انسانی و ماشین آلات مورد نیاز که پیمانکار ملزم به تامین آن باشد و در نهایت ارزیابی پیشنهاد مالی پیمانکار که حاکی از کفایت آن برای هزینه های عملیات باشد، بررسی و تایید کمی و کیفی سازمان مدیریت پیمانکار و عواملی از این قبیل…
3- اجرای بموقع تعهدات IPMI در مقابل پیمانکاران( تامین بخشی از کالا،مهندسی، پول و…)
4- تعریف کمی وکیفی سازمان مدیریتی که مورد نیاز برای مدیریت عملیات با توجه به استراتژی اجرایی است. البته تاکید می کنم استفاده از بهترین نیروهای دلسوز،با تجربه و با انگیزه برای هدایت پیمانکاران و راهبرد پروژه از اهمیت بالایی برخوردار است. همچنین،اخذ برنامه های اجرایی با پیش نیازها و منابع واقعی مورد نیاز برای انجام آنها از دیگر عوامل موثر است.

به اعتقادمن هرقدر کار براساس ضوابط  صورت گیرد این پیش نیازها مهیاتر می شوند و ضمانت اجرای بموقع پروژه هم بیشتر می شود.

البته باید این را هم بگویم که اگر پیمانکار با ضوابط دقیق انتخاب شود پیش نیازهایی از قبیل کالا، نقشه مهندسی و خلاصه بستر کار را مهیا ببیند و سود معقول و متعارفی را در صورت اجرای صحیح برای خود متصور شود و حرمت و احترام پیمانکار را حفظ کند، مطمئنا کار انجام می‌شود. اما اگر بستر کار که هم به عهده کارفرما و هم به عهده پیمانکار است فراهم نباشد، پیمانکاران به سرعت ورشکسته شده و کار روی زمین می‌ماند. به عنوان مثال یک پیمانکار با 500 نفر نیروی کارگری و 150 نفر نیروی مدیریتی در حال حاضر دست کم 2.5 میلیارد تومان در ماه هزینه نیروی انسانی دارد اگر به هر دلیل( کمبود نقشه، مواد، موانع اجرایی، فرایندهای تحویل‌دهی کار و غیره) نتواند به طور متوسط از کار ماهانه خود این هزینه را تولید کند به سرعت به ورطه سقوط و تعطیلی کار می‌افتد. گاهی موانع کارگاهی بسیار پیش پاافتاده اما متعدد باوجود همه شرایط مطلوب باعث شکست پیمانکار می شود که در اینجا نقش سازمان مدیریتی کارفرما (IPMI) اهمیت خود را نشان می دهد.

به نظر می‌رسد این اتفاقها دست کم در بخش خشکی فازهای 17 و 18 نیفتاده است، به همین دلیل ناچار شدید بعد از 7 سال بخش قابل توجهی از پیمانکاران را حذف کنید.

در هر حال ما با انواع و اقسام پیمانکاران مواجه بودیم.پیمانکارانی که کار انجام ندادند و پیمانکارانی که توان انجام کار را نداشتند. ببینید در سالهای گذشته توان مالی و درجه‌بندی شرکت و برخورداری از تجهیزات کافی یکی از شروط حضور در مناقصه بود که باید بعد از احراز آنها اجازه شرکت در مناقصه داده می‌شد. در مناقصه شرح خدمات به دقت مشخص می‌شد تا پیمانکار بداند با چه موضوعاتی طرف است، شرایط کار، ایمنی، محیط زیست و بحث تهیه مدارک که در این پروژه‌ها هزینه سنگینی برای پیمانکار داشت؛ همه اینها لحاظ می‌شد، بعد اجازه می‌دادند پیمانکار ورود کند یا خیر.

اما این کار صورت نگرفت.

بله. وقتی در این موارد بی‌دقتی شد بعدا عوارض آن گریبانگیر پروژه می‌شود.

در هرحال این که امروز پروژه نتوانسته به بهره‌برداری برسد به دلیل کوتاهی شما هم بوده است.

بله، قطعا این طور است، نمی توانیم تنها پیمانکاران را مقصر بدانیم.

این کوتاهی، هزینه‌های فراوانی را به کشور تحمیل کرد.

قطعا ما مقصریم. بنده که از آذر 92 وارد این تیم شده‌ام با اینکه در مدیریتهای پیشین پروژه نقشی نداشتم اما به هر حال وارث تمام مسئولیتهای شرکت هستم و با این شرط هم آمده ام. من خودمان را بیشتر مقصر می‌دانم تا پیمانکاران را. چون مهمترین وظیفه ما انتخاب صحیح پیمانکاران بود که در این کار موفق نبودیم و اجازه ورود صحیح پیمانکار را ندادیم. در هر حال وقتی پیمانکار خوب آمد باید شرح خدمات و زمینه‌های فعالیت درست این پیمانکار را فراهم کنید و اجازه ندهید پیمانکار بدون این که مسیر کارش باز باشد هزینه و تجهیز کند و بعد نتواند کار را انجام دهد. در واقع این مساله یکی از موضوعاتی است که کارفرما باید مراقبت کند چون بعدا همه اینها گریبانگیر خود شرکت می‌شود. یکسری مسائل هم واقعا خارج از کنترل شرکت بوده، مثل بحث تحریمها وخرید کالاها  که وندورهای اصلی، کالا نمی‌دادند و پیمانکاران مجبور بودند از بعضی واسطه‌ها خرید کنند، مثلا طی سالهای اخیر خیلی از کالاها را از همین واسطه ها می‌خریدیم. هزینه حمل خیلی بالا بود. چندبار این بارها در مکانهای مختلف بارگیری می‌شد تا به دست ما برسد. طبیعی است که در همین جابجایی‌ها هزینه‌های سنگینی به ما تحمیل ‌شد.ما هزینه‌های بسیار سنگینی را پرداخت کردیم که بخشی از آنها واقعا خارج از اختیار ما و به خاطر شرایط تحریم بوده است. حتی از شرکت نفت درخواست کردیم این مساله را از ما بپذیرد و شرکت نفت هم پذیرفته است. می‌خواهم بگویم تاخیرهای ناشی از تامین کالا باعث شده است برخی پیمانکاران متضرر شوند و هزینه‌های اضافی به آنها تحمیل شده است، الان هم در حال مذاکره با شرکت نفت هستیم تا بتوانیم این هزینه‌ها را پرداخت کنیم.

پایان بخش اول گفت وگو.

 گفت وگو : نگار صادقی